Entrevista por competencias: cómo prepararla, conducirla y evaluarla

Qué es la entrevista por competencias

En la entrevista por competencias, el entrevistador pide al candidato que describa situaciones reales que vivió y cómo actuó en ellas. En lugar de preguntar «¿trabaja bien bajo presión?», pregunta «cuénteme una situación en la que tuvo que entregar algo con un plazo muy corto: ¿qué hizo?».

La respuesta a una pregunta hipotética muestra lo que el candidato cree que es el comportamiento esperado. El relato de una situación concreta muestra lo que efectivamente hizo, con detalles que pueden explorarse y evaluarse.

Defina las competencias de la vacante

Antes de redactar cualquier pregunta, defina con el gerente qué competencias son indispensables para la función. Elija pocas, de cuatro a seis, y describa cada una en términos de comportamientos observables. «Comunicación» es vago; «explica procedimientos con claridad a personas de otras áreas» puede evaluarse.

Separe las competencias técnicas, que pueden evaluarse con pruebas o ejercicios prácticos, de las conductuales, que son el foco de la entrevista. Todas deben tener relación directa con las actividades del cargo.

• Enumere las principales entregas y desafíos del cargo
• Identifique los comportamientos que distinguen un buen desempeño en esas entregas
• Agrupe los comportamientos en cuatro a seis competencias
• Describa cómo sería un nivel débil, adecuado y fuerte para cada una

Elabore el guion de preguntas

Para cada competencia, prepare una o dos preguntas principales y algunas preguntas de profundización. El mismo guion debe aplicarse a todos los candidatos de la misma vacante: solo así las respuestas pueden compararse con justicia.

Las preguntas conductuales suelen comenzar con «cuénteme una situación en la que…», «deme un ejemplo de cuando…» o «describa la última vez que…».

• Trabajo en equipo: «Cuénteme una situación en la que no estuvo de acuerdo con un colega sobre la forma de hacer un trabajo. ¿Cómo lo resolvieron?»
• Organización: «Describa un período en el que tuvo varias tareas con el mismo plazo. ¿Cómo definió las prioridades?»
• Orientación al cliente: «Deme un ejemplo de una atención difícil que haya gestionado. ¿Cuál fue el resultado?»
• Aprendizaje: «Cuénteme sobre algo que tuvo que aprender rápidamente para el trabajo. ¿Cómo lo hizo?»
• Profundización: «¿Qué hizo usted exactamente?», «¿Quién más participó?», «¿Qué haría diferente hoy?»

Condúzcala con el método STAR

El método STAR organiza el relato en cuatro partes: Situación, Tarea, Acción y Resultado (del inglés situation, task, action, result). Ayuda al entrevistador a verificar si la respuesta está completa y a formular las preguntas de profundización adecuadas.

Preste atención a las respuestas en plural («nosotros hicimos») o genéricas («yo siempre lo hago así»). Pida el ejemplo concreto y el papel individual del candidato. Anote los hechos relatados durante la entrevista, y no solo su impresión.

• Situación: ¿cuál era el contexto?
• Tarea: ¿cuál era la responsabilidad o el objetivo del candidato?
• Acción: ¿qué hizo concretamente y por qué?
• Resultado: ¿qué ocurrió y qué aprendió?

Evalúe con una escala definida

Utilice una escala con descripciones para cada nivel, por ejemplo de 1 a 4: 1 – no demostró la competencia; 2 – la demostró parcialmente; 3 – la demostró de forma adecuada para la vacante; 4 – la demostró por encima de lo esperado, con ejemplos consistentes. Las descripciones deben redactarse para cada competencia antes de las entrevistas.

Asigne la nota de cada competencia inmediatamente después de la entrevista, con base en las evidencias anotadas. Cuando haya más de un entrevistador, cada uno evalúa de forma independiente antes de la discusión conjunta. Así se evita que la opinión de quien habla primero influya en los demás.

Cuidado con los sesgos

Todo entrevistador está sujeto a sesgos, atajos de juicio que distorsionan la evaluación. El guion estandarizado, las anotaciones y la escala definida reducen estos efectos, pero es importante conocerlos.

• Efecto halo: una característica positiva, como la buena comunicación, contamina la evaluación de las demás competencias
• Primera impresión: la decisión se toma en los primeros minutos y el resto de la entrevista solo la confirma
• Afinidad: tendencia a evaluar mejor a quien tiene una trayectoria, unos gustos o un origen parecidos a los del entrevistador
• Contraste: el candidato se compara con el anterior y no con los criterios de la vacante
• Confirmación: el entrevistador busca solo información que confirme su hipótesis inicial

Preguntas que no deben hacerse

La Ley 9.029/1995 prohíbe la adopción de cualquier práctica discriminatoria y limitativa para el acceso a la relación de trabajo, o para su mantenimiento, por motivo de sexo, origen, raza, color, estado civil, situación familiar, discapacidad, rehabilitación profesional o edad, entre otros (art. 1). El art. 2, I, tipifica como delito la exigencia de prueba, examen, peritaje, informe, certificado, declaración o cualquier otro procedimiento relativo a la esterilización o al estado de embarazo.

La CLT, en el art. 373-A, también prohíbe rechazar un empleo por motivo de sexo, edad, color, situación familiar o estado de embarazo, salvo cuando la naturaleza de la actividad sea notoria y públicamente incompatible. Y la Ley 13.146/2015 (art. 34, § 3) prohíbe la discriminación de la persona con discapacidad en las etapas de reclutamiento, selección y contratación, así como la exigencia de aptitud plena.

En la práctica, retire del guion las preguntas sobre planes de tener hijos, embarazo, estado civil, religión, orientación sexual, opinión política, afiliación sindical o condiciones de salud sin relación con los requisitos de la función. Si es necesario verificar una condición para el trabajo, como la disponibilidad para un sistema de turnos, pregunte de la misma forma a todos los candidatos y solo sobre el requisito en sí.

Proteja los datos de los candidatos

Los currículos, las anotaciones de entrevista y las evaluaciones son datos personales protegidos por la Ley General de Protección de Datos de Brasil (Ley 13.709/2018). El tratamiento debe tener una finalidad definida y limitarse al mínimo necesario (art. 6, I y III). Los datos sobre origen racial o étnico, convicción religiosa, opinión política, afiliación sindical, salud, vida sexual, datos genéticos o biométricos son datos personales sensibles (art. 5, II) y no deben recabarse sin necesidad.

Registre en las anotaciones solo lo que tenga relación con las competencias evaluadas, restrinja el acceso a las personas que participan en el proceso y defina durante cuánto tiempo se conservarán los datos de los candidatos no seleccionados. El candidato es el titular de los datos y tiene los derechos previstos en el art. 18 de la ley, como el acceso y la corrección.

Lista de verificación de la entrevista por competencias

• Competencias de la vacante definidas con el gerente y descritas como comportamientos
• Guion único para todos los candidatos de la vacante
• Escala de evaluación con la descripción de cada nivel
• Anotaciones de los hechos relatados, organizadas según el método STAR
• Notas asignadas inmediatamente después de la entrevista, de forma independiente
• Guion revisado para retirar preguntas discriminatorias
• Datos de los candidatos almacenados con acceso restringido y plazo definido